Quatre domaines. Une vraie profondeur.

La production est l'endroit où la majeure partie de la douleur opérationnelle des entreprises industrielles transfrontalières fait surface — et où l'amélioration visible est créée. Notre pratique combine des décennies d'expérience senior en atelier dans l'automobile (OEM et rang 1), l'industrie manufacturière, l'injection plastique, le pneumatique et le caoutchouc, la chimie, l'emballage, la pharmacie et l'électroménager.

Nous travaillons comme le Lean était initialement censé l'être : comme une discipline quotidienne là où la valeur est créée, et non comme une présentation ou un programme de formation. Nous coachons les équipes en management d'atelier, bâtissons des systèmes qualité qui résistent à l'audit, conduisons des programmes de développement fournisseurs qui changent le comportement des fournisseurs, et menons la planification de production et le démarrage qui doivent tenir une échéance.

La supply chain et la logistique sont l'endroit où les entreprises européennes opérant aux États-Unis réalisent le plus souvent que le modèle opérationnel qu'elles ont apporté ne fonctionne pas tout à fait — et où le coût de ce décalage apparaît en premier. Nous concevons des flux supply chain qui fonctionnent de bout en bout à travers l'Atlantique, corrigeons les goulots déjà formés, et bâtissons les systèmes opérationnels derrière.

Notre approche de l'IA est pragmatique. Nous l'utilisons là où elle déplace réellement des indicateurs mesurables — précision des prévisions, traitement des exceptions, traitement documentaire, qualité de la planification — et l'ignorons là où elle est à la mode mais ne change rien. Nous avons aussi fait le travail peu glamour qui rend l'IA utile : nettoyer les données de référence, structurer les flux d'exception, définir la logique KPI que le modèle est censé optimiser.

Quand une entreprise européenne s'installe aux États-Unis, la décision IT est généralement prise deux fois : d'abord par accident — quelqu'un choisit un fournisseur cloud, quelqu'un d'autre ouvre un tenant Microsoft 365, un troisième signe un contrat de 36 mois avec un MSP — puis à nouveau, douloureusement, quand la direction se rend compte que personne n'est responsable de l'architecture et que rien n'est intégré.

Nous nous assurons qu'elle soit prise une fois, proprement. Nous bâtissons un socle de sécurité qui résiste à l'examen de l'équipe IT de la maison mère européenne, mettons en place une gestion des identités et des équipements qui évolue avec l'entreprise, et faisons tourner l'IT au quotidien via un point de contact unique — au lieu de trois fournisseurs avec des factures qui se chevauchent.

Peu de sujets génèrent autant de friction dans les opérations industrielles transfrontalières que SAP. La maison mère européenne fait tourner un landscape lourdement personnalisé qu'il a fallu deux décennies pour bâtir. La filiale américaine a d'autres besoins, d'autres structures de données et d'autres exigences de reporting — et on attend souvent qu'elle s'insère sans rouspéter dans le système de la maison mère.

Nous livrons du SAP des deux côtés de l'Atlantique depuis près de trois décennies. Nous pilotons les décisions de landscape (un tenant ou deux, calendrier de migration S/4HANA, cloud ou on-premises), exploitons le quotidien SAP avec un monitoring proactif, construisons les intégrations sur mesure qui font que le système colle à l'activité, et déployons des accélérateurs plug-and-play en finance, supply chain et gestion des matières quand le standard est la bonne réponse.